Cercetările recente arată că existența unui număr mai mare de manageri performanți la nivel intermediar duce la rezultate financiare mult mai bune. Managerii buni pot ajuta echipele să aibă un nivel al performanței mai ridicat și pot facilita legătura dintre viziunea organizațională și activitatea angajaților, middle managementul devenind astfel liantul între lideri, strategie și oamenii care fac zi de zi lucrurile să se întâmple. Iar atunci când ei primesc ajutor și indicații clare, pot avea rezultate remarcabile. În schimb, cu toată expertiza și efortul lor, când leadershipul este leadershiT, nu pot salva corabia de la scufundare.
Cercetările anterioare realizate de McKinsey arată că relația pe care oamenii o au cu managerii reprezintă 86% din satisfacția angajaților în ceea ce privește relațiile interpersonale de la job, iar Psychology Today concluzionează că 82% din tineri sunt convinși că nu avem destui lideri buni.
Din cercetările recente ale McKinsey & Company, rezultă cinci acțiuni ale liderilor care pot asigura succesul managerilor, al echipei și organizațiilor lor:
Pasul 1: Optimizarea dimensiunii companiei
În designul organizațional, una dintre cele mai mari provocări este identificarea dimensiunii corecte a companiei. Supradimensionarea pune o presiune imensă asupra timpului managerilor, lăsându-le puțin timp pentru a oferi îndrumări semnificative sau pentru a se concentra suficient pe strategie. Subdimensionarea face ca angajații talentați să fie „răsplătiți” cu responsabilități de conducere (chiar dacă nu le doresc), care îi îndepărtează de ceea ce ar dori de fapt să facă. Așa apar managerii de nevoie.
Pasul 2: Resetarea rolurilor manageriale
Într-un sondaj recent realizat printre manageri, aproape jumătate au afirmat că birocrația este cel mai negativ aspect al locurilor de muncă. De aceea, rolul managerilor trebuie regândit astfel încât munca lor să se axeze mai mult pe contactul direct cu oamenii.
Conform McKinsey, 28% din managerii buni se axează pe oameni și talente, 23% pe strategie, 31% este muncă individuală și 18% este muncă administrativă.
E nevoie de clasificarea sarcinilor de management în funcție de valoarea pe care o aduc sau nu, de identificarea modalităților de automatizare a sarcinilor repetitive și de eliminare a întâlnirilor inutile și a activității birocratice cât mai mult posibil. O companie de utilități din Statele Unite a făcut asta prin implementarea unui sistem de programare asistat de inteligență artificială în centrele sale.
Pasul 3: Stabilirea direcției și comunicarea ei în cea mai clară formă posibilă
Odată ce organizația le-a oferit managerilor șansa de a aloca timp pentru aspectele importante, poate defini cum arată excelența. De exemplu, organizațiile axate pe execuție impecabilă pot dori să prioritizeze disciplina operațională, conducerea provocatoare și responsabilitatea personală pentru a obține rezultate conform strategiei lor de afaceri, în timp ce organizațiile axate pe inovare pot acorda prioritate managerilor care încurajează echipele să fie creative, antreprenoriale, deschise și încrezătoare.
Dar indiferent de scop, strategia de afaceri și valorile fundamentale ale companiei reprezintă perspectiva prin care trebuie să se prioritizeze comportamentul managerilor.
Pasul 4: Rolul managerului trebuie să fie un premiu, nu o pedeapsă
Cercetările arată că managerii de nivel intermediar sunt cei mai afectați de epuizare la locul de muncă și cele mai dese conflicte de viziune apar fie între ei și șefi, fie între ei și ceilalți angajați. Asta se întâmplă deoarece, de multe ori, liderii nu transmit clar ce așteptări au, managerii înțeleg parțial și își asumă o direcție pe baza informațiilor existente, iar angajații ajung confuzi și neimplicați.
De aceea, primele acțiuni ale șefilor ar trebui să se axeze pe îmbunătățirea semnificativă a experienței manageriale. Acestea pot fi:
- Redefinirea scopului – Liderii îi pot încuraja pe angajați să vadă rolul de manager ca o destinație, nu ca o stație în călătoria lor și pot evidenția beneficiile acestuia pentru a dezvolta sentimentul unui scop. În al doilea rând, organizația trebuie să se asigure că rolul managerului este în strânsă legătură cu scopul acesteia.
- Încurajarea incluziunii – În 2022, pentru fiecare 100 de bărbați promovați în funcții de conducere, au fost promovate 87 de femei. Femeile rămân în continuare subreprezentate în rolurile manageriale, iar organizațiile ar putea face mai mult pentru a acorda prioritate includerii lor.
- Oportunitățile de dezvoltare – Studiile arată că responsabilitatea și oportunitatea de a învăța sunt apreciate mai mult decât alte avantaje pe care le oferă un angajator.
Iar pentru a deveni unul dintre managerii buni, prima condiție e să îți dorești asta. Însă care angajat și-ar propune să ajungă lider, când își vede managerul epuizat, nerespectat și prost plătit?
Pasul 5: Construirea mecanismelor de responsabilitate
Existența unor reglementări care identifică imediat performanța, dar și problemele, este vitală pentru a rămâne conectat la o companie care crește. Cel mai important mecanism formal este sistemul organizațional de management al performanței, de la stabilirea obiectivelor la feedback-ul continuu, revizuirea performanței și administrarea consecințelor.
Mai mult, printr-un set de reguli și valori clare se consolidează ideea despre ceea ce înseamnă excelență și se clarifică direcția.
Organizațiile care au o „coeziune” ridicată a managerilor, au un scor de sănătate organizațională de aproape de două ori mai mare decât cele cu o coeziune scăzută. Iar managerii buni pot reduce fluctuația personalului, pot susține atragerea talentelor și pot sprijini bunăstarea și siguranța psihologică a angajaților, toate fiind extrem de importante și semnificative, în special în contextul luptei pentru talente.
Cu toate astea, doar 20% dintre managerii chestionați recent consideră că organizațiile lor îi ajută să atingă succesul. În majoritatea cazurilor, aparent, compania dezamăgește și încurcă angajatul, nu invers.
Managerii buni se bucură de recunoaștere în compania din care faci parte?
***
Am scris acest articol împreună cu Sergiu Oltean, voluntar în echipa extraordinară cu care lucrez la toate proiectele Hacking Work și la SPOR – Școala Pentru Oameni Responsabili.
***
Acest articol vă este oferit de DevNest, compania de software pasionată de oameni, idei și know-how digital. Pentru toți oamenii buni pasionați de tehnologie, DevNest înseamnă evoluție și dezvoltare: Creăm oportunități. Creștem o comunitate.
***
Foto copertă: Freepik.
