Cât te costă când îți pleacă un angajat?

Distribuie articolul

Între 10.500 și 18.000 de euro pentru un muncitor și între 45.000 și 150.000 de euro pentru un inginer software, prețuri calculate la firme din România.

Hai să vorbim azi despre un subiect fierbinte și foarte important, care n-o să convină multora dintre cei care citesc acest articol: cât ne costă când pierdem un angajat? Câți bani pierde, de fapt, o organizație atunci când îi pleacă un om?

Cu siguranță, știm cu toții că există o rată de plecări naturală din orice fel de organizație. Sunt oameni care se pensionează, pleacă din țară, mor, își schimbă meseria sau se căsătoresc și se mută în alte părți. În general, procentul acesta variază între 5% și 10% din numărul total de  angajați, iar în perioade mai dificile (cum au fost anii pandemiei, de exemplu) poate să ajungă la 12% sau chiar 15 % în anumite sectoare ale economiei.

Însă știm cu toții că, în foarte multe dintre organizațiile de la noi, rata de turnover sau de atriție (termen specific profesioniștilor HR), reprezentând procentul celor care pleacă de bunăvoie dintr-o organizație, ajunge de multe ori și la 40, 50, 60 sau chiar 100% într-un an.

Practic, atunci când ai o rată de turnover (în limbajul specific HR se mai numește și atriție, desemnând angajații care părăsesc voluntar o organizație) de 50% și tu ai, în general, 1000 de angajați, înseamnă că în decursul unui an pierzi 500 de angajați din interiorul organizației, ceea ce înseamnă un cost uriaș pe care, din păcate, foarte puține organizații îl calculează și foarte puține îl conștientizează.

Experții în managementul capitalului uman sunt în majoritate de acord că prețul total al pierderii unui angajat variază, în cele mai multe cazuri, între 4 și 24 de salarii brute lunare ale respectivului profesionist. Asta este ceea ce spune literatura academică și este valabil cam oriunde în lume, în țările democratice și cu economii dezvoltate.

Fie că este Blue Collar, adică om cu guler/halat albastru (muncitor necalificat, vânzător la supermarket, instalator în construcții, orice altă profesie care nu presupune studii universitare și muncă într-un birou), fie că este White Collar (gulerul alb de cămașă, specific absolvenților de facultăți, cu roluri mai degrabă intelectuale), omul care pleacă dintr-o firmă produce acelei firme o daună financiară egală de multe ori cu salariul său brut pe doi ani.

Dar există tot mai multe excepții, care duc acest cost total la sume și mai mari, de până la 60 de salarii lunare brute. În economia cunoașterii, adică în industriile creative, în software, în marketing, e-commerce și comunicare, în arhitectură și design, în electronică și telecomunicații de ultimă generație, în tot ceea ce înseamnă valoarea economică produsă din inteligența umană, din informație și din creativitatea oamenilor, acest cost poate fi egal cu salariul brut total pe o perioadă de până la cinci ani.

Vorbim desigur în acest caz de oameni-cheie în organizații, de exemplu un director de vânzări, un arhitect software, un manager foarte priceput de produse digitale complexe, un manager de securitate a datelor sau de un director de inovație care dezvoltă soluțiile tehnologice ale unei companii mari. Practic, atunci când pierzi un astfel de om strategic, costurile sunt de multe ori uriașe și pot să ducă și la falimentul firmei.

Costuri hard și costuri soft. Cele soft, mai grele decât cele hard.

Atunci când vorbim despre costul pierderii unui angajat, avem două categorii de costuri: există costurile hard, respectiv costurile soft. Costurile hard sunt în general cele care se referă la cheltuieli vizibile, directe și tangibile, lucruri care se pot măsura material foarte ușor, lucruri pe care le identificăm cu toții foarte ușor.

Pe de altă parte, costurile soft sunt unele mai puțin tangibile, mai subtile, mai greu vizibile la prima mână și mai puțin posibil de calculat material în mod direct. Însă o să vedem împreună că ele sunt foarte importante și, surpriză, sunt de două ori mai mari decât costurile hard.

Cercetările experților din domeniul managementului HR și calculele pe care le-am efectuat împreună cu mai multe companii din România cu care am colaborat în programe de cercetare și consultanță arată că, în general, costurile hard se cifrează la 33% din costul total, ceea ce înseamnă că costurile soft se duc undeva la 67% din total.

Fiindcă sunt greu de calculat contabil în mod direct, în general costurile soft sunt exprimate ca dublul costurilor hard, care sunt ușor de identificat și calculat la fiecare leu. Iar costul total al pierderii unui angajat se calculează după formula simplă Cost total = cost hard înmulțit cu trei.

Cele mai cunoscute și utilizate costuri hard

Am făcut o listă cu câteva dintre costurile hard. Sunt cele pe care cu toții le cunoaștem și pe care cu toții le imaginăm, hai să le luăm pe rând:

  • costurile de recrutare și selecție: ai nevoie, în momentul în care îți pleacă un om să declanșezi un nou proces de recrutare, ceea ce înseamnă că vei aloca oameni, timp, salarii, comisioane, abonamente pentru diverse servicii și costuri de comunicații, astfel încât să atragi potențialii profesioniști din piață să ocupe un post la tine în organizație;
  • costurile de publicitate și relații publice: va trebui să plătești reclame în ziare, pe panouri, în oraș, pe internet, bannere, participarea la târguri de joburi și tot felul de alte elemente de comunicare, astfel încât informația să ajungă la cei pe care îi țintești;
  • costurile de onboarding, de integrare: apar imediat după ce îl aduci în organizație pe nou-venit, trebuie să-l instalezi, să îl pregătești, ai costuri de învățare, instruire și pregătire, ai costuri cu echipamente noi, trebuie să-i pregătești instrumente noi și personalizate de lucru, uniformă, aplicații digitale, abonamente la servicii, tot felul de lucruri de care are nevoie;
  • costurile performanței reduse: omul acesta are o performanță redusă atunci când vine, în primele luni cu siguranță nu va ajunge să aibă randamentul pe care îl avea un angajat experimentat, cel care ți-a plecat; în cazul profesiilor puțin calificate perioada de creștere durează minim trei-șase luni, pe când în cazul profesiilor mai complexe noul venit poate ajunge la randament înalt chiar și după un an sau 18 luni;
  • costurile de înlocuire temporară: de multe ori nu reușești să angajezi oamenii imediat când ai nevoie și atunci, pentru o vreme, ai niște costuri de înlocuire temporară, poți să închiriezi forță de muncă de la diverse agenții sau poți să aduci oameni din alte departamente sau foști angajați, pensionari de exemplu, care să îndeplinească acel rol pentru o perioadă;
  • beneficiile, echipamentele și alte avantaje achiziționate și abandonate de demisionar adună și ele niște sume importante – tot felul de lucruri pe care i le-ai oferit demisionarului, le-ai plătit și el nu le mai consumă, sunt bani aruncați: unele sunt uzate, altele sunt personalizate, iar altele pur și simplu sunt perisabile și nu se mai folosesc în scopul firmei;
  • relocare și prime de instalare: fie pentru cel plecat, fie pentru noul venit, fie pentru amândoi, este posibil să trebuiască să plătești niște sume importante pentru a-l muta din altă localitate, a-i oferi o locuință, a-i aduce și familia și copiii, a-i angaja și soția și a-i oferi poate și alte servicii de transport, imobiliare și un bonus de instalare;
  • angajările greșite: poți să ai un proces de recrutare și selecție care nu este neapărat foarte eficient sau foarte inteligent și poți aduce în organizație un om care nu se potrivește în acel rol sau nu e compatibil cu cultura echipei, așa că va trebui să elimini acea persoană după cele 3 luni de probă sau poate mai încolo, și să reiei procesul, ceea ce înseamnă, evident, alte costuri;
  • angajările eșuate: sunt candidați care abandonează procesul de recrutare în faze avansate ale acestuia sau care parcurg întregul proces și după câteva zile de lucru își dau seama că nu le place sau primesc o ofertă mai bună în altă parte, se întâmplă tot mai des acest lucru;
  • comisioane și costuri de agenție: când folosești agenții de recrutare, trebuie să le plătești niște costuri operaționale ale serviciilor prestate, dar și comisioane.

Cu siguranță nu sunt toate costurile hard menționate aici, dar le-am identificat pe cele mai importante, cele comune, cele pe care le cunoaștem cu toții. Ne putem uita la listă și, luând punct cu punct este destul de ușor pentru orice manager sau antreprenor ajutat de un contabil bun să aproximeze suma totală specifică pierderii fiecărui post specific firmei sale.

Costurile soft: subtile, complexe și dureroase pe termen lung

Costurile acestea le identificăm mai greu, fiindcă ne gândim mai puțin la ele sau nu le conștientizăm. Din păcate, trebuie să înțelegem că sunt mult mai costisitoare, mult mai dureroase decât costurile hard. Hai să ne uităm doar la câteva dintre ele, cele mai importante:

  • productivitate scăzută, scăderea calității, scăderea cifrei de afaceri, probleme de cash flow: când pleacă un om din echipă, acea echipă nu mai performează la nivelul maxim și atunci asta înseamnă de multe ori scăderea calității, înseamnă scăderea cifrei de afaceri și de foarte multe ori defecțiuni de cash-flow, nu mai ai aceleași încasări programate și poate ești nevoit să apelezi la un credit, care vine cu niște dobânzi;
  • costuri morale: motivație, încredere, angajament, implicare, comunicare, inițiativă, performanță redusă: echipa din care a plecat un om poate să aibă o motivație scăzută, se pierde încrederea, se pierd relațiile de armonie dintre oameni, se pierde implicarea, ceea ce americanii numesc ”engagement”, se pierd informații, apar deficiențe de comunicare, oamenii încep să nu mai aibă același grad de inițiativă și, evident, performanța redusă apare în cazul unora dintre oamenii din echipă;
  • pierderi de reputație, loialitate și credibilitate: se aude în oraș că pleacă oamenii de la firma ta, iar mulți recrutori încep imediat să abordeze direct angajații tăi cu propuneri de angajare și salarii un pic mai bune; Asta înseamnă costuri de reputație scăzută, de credibilitate redusă și de atractivitate negativă, iar aceste costuri durează mult timp, fiindcă reputația se strică instantaneu, dar se repară foarte greu și cere mult timp, efort și investiții materiale pentru reconstrucția unei percepții favorabile;
  • costurile climatului din echipă – conflicte, nemulțumiri, dispute: se naște toxicitatea acută a mediului de lucru, oamenii încep să se certe, apar conflicte, fiindcă sunt mai încărcați din cauza faptului că un om a plecat și întreaga muncă se împarte la mai puțini; apar tensiuni, nemulțumiri, dispute de ierarhie și putere, sunt contestați liderii echipei și chiar managerii firmei, în loc să lucreze, oamenii se ceartă sau duc dispute absolut neproductive;
  • cunoașterea pierdută – informații, competențe, conexiuni personale, relații: cel plecat ia cu el o mulțime de informații, abilități, cunoștințe, metode, practici, priceperi, rețete și relații personale care sunt greu de replicat, păstrat și transmis către ceilalți, iar informația înseamnă azi tot mai mult valoare economică, în acest caz pierdută;
  • pierderea de  informații strategice sau secrete operaționale/profesionale: anumite lucruri despre procesele interne ale organizației, date despre prețurile cu care cumperi sau despre prețurile cu care vinzi, baza de date cu clienții sau cu furnizorii sunt informații altădată secrete care s-ar putea să ajungă pe mâinile cui nu trebuie, când omul pleacă cu ele;
  • riscul pierderii unor parteneri, clienți sau furnizori: se pot rupe niște relații cu clienții, furnizorii sau alți parteneri, pe care le întreținea persoana care a plecat, asta duce deseori la insatisfacția clienților și de multe ori la întârzieri de plăți, scumpirea materiilor prime ori facturi neachitate;
  • scăderea creativității și disponibilității pentru îmbunătățire și inovare: în tensiunea unei echipe din care pleacă oameni,cei rămași nu mai sunt atât de dispuși să participe cu idei, să vină cu propuneri noi, simt că lucrurile se strică și atunci nivelul lor de implicare și implicit nivelul lor de imaginație și de creativitate scade, iar capacitatea de inovare și adaptare a firmei la noile condiții de piață scade și ea;
  • costuri de siguranță psihologică  – insecuritate, intoleranță, agresivitate, epuizare: tensiunea care se simte în interiorul echipei care pierde oameni poate să ducă la excese, explozii de nervozitate, stres, anxietate, depresie, abuz psihic, supra-solicitare și burnout, epuizare fizică și/sau nervoasă; iar organizațiile unde siguranța psihologică este la nivele joase nu reușesc să performeze și să inoveze, deci devin în timp necompetitive;
  • costuri cu alte demisii ori plecări corelate sau recrutări făcute de competitori: când ajunge într-o altă organizație și se simte bine integrat, omul se gândește să își cheme și colegii cu care se înțelegea bine sau este în general întrebat dacă nu poate intermedia accesul recrutorilor la foștii săi colegi; un om pierdut înseamnă un risc real major să pierzi și alți oameni din aceeași echipă, dacă nemulțumirile celui plecat sunt valabile și pentru ceilalți;
  • costurile unui nou ciclu FSNP: orice echipă parcurge un ciclu de evoluție: adică forming, storming, norming, performing; în prima fază noii colegi constituie echipa, apoi își dispută întâietatea, se stabilește o ierarhie până se cunosc între ei, după care își stabilesc niște reguli și niște procese de lucru, niște reguli pe care agreează să le respecte și abia într-un final se  ajunge la obținerea performanței; când unul sau mai mulți membri ai echipei se schimbă, acest ciclu FSNP trebuie să se reia;

Cât costă pierderea unui angajat, în România?

Am calculat cât costă pierderea unui om în România și am pregătit două cazuri, două exemple. Am făcut calculele acestea cu mai multe organizații cu care colaborez în  programele mele de training și consultanță. Primul exemplu vine din sectorul de producție industrială, unde vorbim de muncitori, adică blue collars.

Costurile hard pe care le-am calculat cu mai multe organizații variază între 3.500 și 6.000 de euro pe angajat, ceea ce înseamnă ajutomat că pierderile soft, duble ca valoare, sunt de 7.000 până la 12.000 de euro. Cu alte cuvinte, costul total al pierderii unui muncitor dintr-o fabrică din România este undeva între 10.500 și 18.000 de euro.

Și ca să fie lucrurile și mai clare în înțelegerea proporțiilor daunelor, am făcut un pic de matematică. Am luat ca un cost mediu al pierderii unui angajat blue collar suma de 15.000 de euro și, dacă ne gândim că o fabrică cu 1000 de angajați pierde astăzi în medie, cam 400 de angajați într-un an, costul total înseamnă 400 de oameni înmulțit cu 15.000 de euro pe om, adică vreo 6.000.000 de euro. Da, este șocant: șase milioane de euro. S-ar putea ca suma asta să fie chiar mai mare decât cifra de afaceri a firmei, oricum este destul de importantă, raportată la cifra de afaceri totală a organizației.

De asta este foarte important să facem aceste calcule, pentru că doar în momentul în care punem mâna pe ele și le înțelegem corect anvergura și impactul ne dăm seama că avem o mare problemă de management pe care este urgent s-o rezolvăm. Ca să comparăm cifrele din România cu unele din afară, am luat date dintr-un studiu recent, care arată că în Marea Britanie costul calculat pentru pierderea unui angajat blue collar este de 25.000 de lire sterline. Cred că dacă noi am calculat cu 15.000 de euro putem agrea că avem o cotație validă.

Pentru al doilea studiu de caz, mergem în industria de software. Am discutat cu foarte mulți manageri de organizații IT din România și cu unii dintre ei am avut interesul și curiozitatea să facem aceste calcule, care probabil o să vă sperie.

În IT, costul hard este între 15.000 și 50.000 de euro pe om, depinde de nivelul de senioritate și de aria de expertiză și de complexitate a proiectelor în care lucrează. Ceea ce ne arată că pierderea soft este între 30.000 și 100.000 de euro. Asta înseamnă că, atunci când pierzi un senior, când pierzi un arhitect de software, când pierzi un CTO, de exemplu, s-ar putea ca costul tău total să fie de 150.000 de euro. Dar, în general, în IT, în România, când pierzi un om cu experiență și expertiză medie, costul total este între 45.000 de euro și 150.000 de euro. Este un interval care este suficient de acoperitor pentru întreaga industrie.

Și acum hai să ne uităm la o firmă IT medie, care să spunem că are 100 de angajați. Dacă firma are un turnover de 40%, ceea ce se întâmplă cu destul de multe organizații software din România în ultimii ani și dacă luăm o pierdere de 60.000 de euro corespunzătoare unui angajat cu experiență medie, înmulțind cu cei 40 de oameni pe care îi pierde costul acelei companii doar cu pierderea de capital uman este de 2.400.000 de euro. Două milioane și patru sute de mii de euro într-un an. Doare rău.

Ca să nu credeți că scot informațiile acestea din burtă, am un citat al unui președinte al unei companii de consultanță în HR. Se numește Edie Goldberg și spune cam așa într-un articol publicat de platforma GoBankingRates:

”Costul real al pierderii unui angajat se încadrează între 33% și 200 % din salariul anual brut al acestuia. O organizație cu 100 de angajați care oferă un salariu mediu anual brut de 50.000 de dolari și are o rată de turnover de 30% va avea un cost de pierdere și înlocuire a forței de muncă încadrat între 495.000 de dolari și 3.000.000 de dolari pe an. Circa 67% din acest preț plătit de organizații reprezintă costuri soft, adică productivitate pierdută, cunoștințe și competențe pierdute, erori etc., iar 33% din aceste costuri sunt costurile hard, adică tot ce cheltuim pentru recrutare, selecție, înlocuire temporară.”

Edie Goldberg, Președinte al E.L.Goldberg & Associates

Trei întrebări pentru managerii din România

Voi încheia acest episod cu 3 întrebări adresate managerilor de organizații din România. Știm foarte bine că de cele mai multe ori oamenii pleacă din organizații din cauza managerilor: din cauza unor influențe directe ale managementului sau din cauza faptului că nu găsesc în organizație lucruri pe care și-ar dori să le găsească și pe care, evident, tot managerii ar trebui să se gândească să le ofere.

Prima întrebare: ați calculat vreodată în mod serios aceste costuri? Ce vă împiedică să o faceți?

A doua întrebare: ați raportat vreodată aceste costuri către acționari? Pentru că dacă oamenii ăia care dețin compania ar ști ce bani pierd prin pierderea de capital uman, s-ar putea să se gândească să schimbe ceva în firmă. Poate ar schimba managementul, nu?

A treia întrebare: de ce nu sunt incluse aceste costuri în rapoartele financiare de sfârșit de an? De ce vedem acolo doar profit, dividende și alte lucruri care arată bine și nu vedem cât de mulți bani ar fi putut face organizația dacă n-ar fi pierdut de-a lungul acelui an foarte mulți angajați, foarte mult capital uman.

***

Avem și o versiune video a acestui articol, publicată în cadrul serialului ”Make It Work”, parte a proiectului nostru multimedia Hacking Work. Vă oferim aici acest video, invitându-vă să descoperiți podcastul Hacking Work și să vă abonați la newsletterul Hacking Work, pentru a primi în fiecare luni și joi dimineață cele mai proaspete știri și analize din piața globală a muncii. Să vă fie de folos!

***

Acest articol vă este oferit de MedLife, furnizorul național de sănătate al României.

Pentru că știe că sănătatea înseamnă echilibru pentru minte și trup, MedLife a lansat singurul abonament medical 361 de grade. Un abonament complet, cu acces la servicii de prevenție, sport, nutriție, dar și asigurare medicală inclusă. Prin intermediul acestuia, MedLife susține dezvoltarea unui mediu de business sănătos în România.

Iar împreună cu MedLife, prin articolele scrise și publicate de echipa Hacking Work, vă oferim inspirație, prin idei valoroase pentru organizații sănătoase.

***

Cover photo by Jp Valery on Unsplash and Nick Fewings on Unsplash

Distribuie articolul

5 comentarii

  1. Foarte interesant articolul.
    As veni cu câteva comentarii la el, și anume:
    Pe o piață în care profesionalismul, loialitatea și creativitatea nu sunt interesante pentru angajatori, în sensul de ce sa promovam pe cineva din intern, mai bine angajam pe cineva din extern care este plin sau nu de diplome care sunt costurile?
    De ce se apreciază mai mult migrația dintr-o firma în alta (se sta câte 2-3 ani în firma) decât loialitatea în cadrul firmei?
    Cu ce este mai bun pentru un post ce necesita o vasta experienta industriala, comerciala, financiara, etc. un angajat nou cu multe MBA-iuri pe un alt domeniu, decât un angajat al firmeicare are expertiza necesara pentru postul respectiv?

    Răspunsul este simplu: se apreciază diplomele și relațiile intrepatrunse de politic, nu expertiza profesionala și nici calculul făcut de dumneavoastră

    • Bună întrebare. As încerca un răspuns: de multe ori se prefera externi din cauza faptului ca un nou venit nu este atât de implicat emoțional și poate să vadă mai în ansamblu ceva care nu ar putea fi observat din interior. Sunt destul de rare performantele celor care sunt promovați din interior sau mai bine zis așteptările sunt prea mari și ei nu se ridică la nivelul așteptărilor. E o varianta.

  2. Sii va mai vaitati fratilor ca pleaca rominii in staiatate Pai un romin in strainatate la un super market ia 1500 de euro.

  3. Super adevărat. Păcat că sunt așa zise capete luminate care nu țin cont de adevăr . Ei țin cont de adevărul pe care îl văd numai și numai ei

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *