Ești CEO? Și îți iubești compania, produsele, ideile de business și mai ales oamenii din echipă? Bun, atunci ar trebui să știi că ultima ta hotărâre, în calitate de lider al organizației, este să predai integral puterea de decizie în absolut toate subiectele legate de business către membrii echipei tale. Iar tu să te transformi dintr-un conducător autoritar într-un slujitor voluntar al celorlalți.
De unde am scos treaba asta? Nu-i ideea mea, de fapt nu era ideea mea, că acum a devenit, dar am învățat treaba asta de la Gary Hamel și din cartea sa, „Ce contează acum”, un volum publicat inițial în 2012.
Stai, că îți explic imediat:
Domnul Gary Hamel este profesor de management la London Business School, este văzut de The Wall Street Journal și The Economist ca și cel mai influent și vizionar strateg de business din lume și a inițiat cel mai ambițios și revoluționar proiect de reinventare a managementului, alături de cercetători și practicieni din cele mai spectaculoase și cool sectoare de afaceri din lume.
Cărțile lui Gary Hamel sunt o resursă fenomenală de înțelepciune, energie și curaj de a reașeza paradigma în care citim și aplicăm ceea ce obișnuim să numim management. Nu doar principiile fundamentale, structurile mentale și funcționale, procesele și procedurile care au devenit clișee sunt negate și demonstrate ca și depășite de către Gary Hamel, dar și funcțiile alocate managerilor devin altele decât cele pe care le știm de la primii teoreticieni, din generația lui Henri Fayol.
Ca să înțelegeți mai bine despre ce este vorba, cred că ideea care poate exprima cel mai bine viziunea lui Gary Hamel este aceasta: piramida ierarhică tradițională (celebra organigramă arborescentă) se răstoarnă complet, deciziile de zi cu zi și informațiile-cheie nu mai aparțin managerilor, ci angajaților de la bază, iar domnii de la C-level devin un fel de slujbași ai celorlalți, facilitatori și suporteri, furnizori de informație și resurse materiale și logistice și cam atât. Practic, organizațiile care decid, știu și au puterea să se reconstruiască conceptual nu devin, funcțional vorbind, piramide răsturnate, ci rețele matriceale în care rolul fiecăruia (job description, dacă vreți) este definit de suma relațiilor pe care le derulează constant cu ceilalți membri ai rețelei și cu partenerii din exterior (clienți, furnizori, finanțatori etc), iar monitorizarea, evaluarea și corectarea performanței fiecăruia este permanentă și rezultă din feed-backul onest și transparent oferit de către ceilalți.
Știu, poate e greu de înțeles și e posibil să vă pară toate aceste lucruri fragmente dintr-o naivă utopie, dar nu sunt, există organizații cu performanțe fenomenale, care lucrează astfel de multă vreme și pe care își bazează Gary Hamel discursul din această carte (Gore – fabricanții GoreTex, rețeaua comercială Whole Foods, liderul american al produselor din tomate Morning Star sau compania IT indiană HCL Infosystems, deci treaba merge foarte bine implementată, cu adaptările de rigoare, în companii din diverse verticale).
Gary Hamel spune în cartea aceasta că orice proprietar sau conducător de organizație care se gândește responsabil la viitor și cu drag la oamenii lui trebuie să așeze la fundația muncii și activității sale doar cinci lucruri esențiale. Cinci, cât degetele de la o mână. Dacă alegi calea aceasta și te străduiești să înțelegi spiritul, nu doar litera acestor elemente, ai șansa de a o lua înaintea altora, de a îți umaniza organizația și afacerea și de a o conecta la actualitate într-un mod cinstit și pragmatic, fără a mai avea nevoie ulterior de reforme radicale, ci doar de auto-reglaje care se vor petrece natural și constant.
Deci, ce contează cu adevărat acum?
1. Valorile asumate
În ce credeți cu adevărat, tu și oamenii tăi? Așa-i că habar n-ai, nu-ți aduci aminte precis sau ți se pare că sunt niște mofturi frumos formulate dar lipsite de conținut? Caută-ți manualul de identitate și citește ce au scris ăia la capitolele alea cu misiune, viziune și valori. Vorba românului: caca-maca, așa-i? Știi de ce? Fiindcă referirile sunt la elemente superficiale, care nu ating sufletele oamenilor și nu sunt capabile să motiveze cu adevărat. Iată ce zice Gary Hamel.
Și bine zice, vorba asta trebuie tipărită și afișată în format mare pe pereții de la intrarea în birourile giganților:
Contribuțiile remarcabile se nasc în clipa în care ne dăruim trup și suflet unor valori umane perene, precum frumusețea, adevărul, înțelepciunea, dreptatea, caritatea, fidelitatea, bucuria, curajul și onoarea. (…) Un scop nobil inspiră sacrificiul, stimulează inovația și încurajează perseverența. Făcând acest lucru, transformă marile talente în realizări excepționale. Acest lucru e incontestabil și mă face să mă întreb: cum se face că vorbe precum iubire, devotament și onoare se aud atât de rar pe holurile corporatiste? Cum se face că idealurile care contează cel mai mult pentru oameni constituie cea mai notabilă absență din discursul managerial?
2. Inovația, cultivarea creativității
Da, știu, toți managerii bat apa în piuă despre cum încurajează ei inițiativa creativă a angajaților, despre cum au dat chiar și niște prime celor care au avut mai multe propuneri (cantitatea e importantă, că de calitate nu are rost să ne întrebăm), despre cum au plasat ei pe tot teritoriul companiei acele cutii de colectat idei care strâng doar praful, despre cum organizează ei brainstorming-uri, mai ales atunci când le cuplează cu training-uri și teambuilding-uri care de fapt sunt doar niște pretexte și preludii ale unor excese bahice în care echipa își descoperă de fapt doar slăbiciunile, adversitățile și incompatibilitățile majore.
Nu, tovarăși, nu asta înseamnă inovația și nu așa se construiește mediul propice pentru generarea de idei benefice și crearea de noi produse și servicii care să încânte consumatorii. Disciplina, rigoarea și sistemul sunt de cele mai multe ori dușmanii inovației, iar conformismul și tiparele cu care operați în mod curent vă fac să ratați contactul și schimbul de idei cu oamenii care au imaginație. Vă construiți echipele folosind rutine și formate stabilite de alții, înghesuiți și decupați candidații după patul lui Procust și vă alegeți cu armate de soldăței fără personalitate și sclipire. Cultivați diversitatea și întrebările, lăsați imaginația oamenilor să zburde, nu mai fugiți de cei stângaci și aparent aiuriți, a căror emisferă cerebrală dreaptă mustește de idei și adăugați câte un artist în fiecare echipă sau departament, deschideți piețe interne de idei, jucați-vă, testați, întrebați, colorați și desenați.
Da, copilăriile astea s-ar putea să vă salveze afacerea într-o zi. Și aruncați naibii cutiile alea de carton în care oamenii bagă în silă niște hârtii doar ca să dea la număr.
3. Adaptabilitatea, naturalețea reinventării
Cei mai mulți manageri așteaptă să-i lovească piața cu bâta în cap, ca să înceapă să se gândească la schimbări. Și atunci, o iau ușurel, așa, ca să nu zdruncine sistemul complicat, nefuncțional și prăfuit de relații, complicități și rutine al celor care locul de muncă este chestia aia unde își pierd vremea de luni până vineri, de la 9 la 5. Confortul, statutul, obiceiurile, satisfacția și status-quo-ul sunt nu doar dușmanii mobilității și capacității de reacție rapidă, dar sunt cu siguranță și cauza decesului pentru multe afaceri.
În carte găsiți câteva exemple inspirat alese de Gary Hamel, despre companii care au înțeles să cultive flexibilitatea, dinamismul, versatilitatea și puterea de regenerare, astfel că pentru acestea răspunsul prompt la tendințele pieței este ceva înscris în ADN, nu un efort riscant și pripit făcut atunci când nu mai e altceva mai bun de făcut.
4. Pasiunea, să iubești ceea ce faci
Țineți minte piramida lui Maslow, așa-i? Veche, solidă și sfântă, ea explică excelent, chiar și azi, deciziile și comportamentele indivizilor, în multe situații. Ei bine, Gary Hamel are propria lui piramidă a implicării, cu șase nivele, care face referire strict la angajamentul amploaiaților în rezolvarea treburilor organizației. Luați și notați, pot să pun pariu că puteți face rapid o evaluare a propriilor colegi și să vedeți cam unde vă aflați cu resursa umană și cu capacitatea acesteia de a contribui la performanța organizației.
Domnul Hamel împarte angajații în două categorii, după calitatea capacităților individuale demonstrate în exercitarea profesiei. Pe primul segment (nivelurile 1, 2 și 3) sunt cei cuminți și ascultători, soldățeii, dacă vreți un termen definitoriu. Ăștia tac și fac ce și se spune, fiecare după cât știe, înțelege și exersează în rutina pre-definită. Puteți conta pe ei, funcționează perfect ca roboți, dar nu vă așteptați să vă scoată din necaz, că nu le-ați trecut în fișa postului ce au de făcut în situații de urgență.
Cei pe care puteți conta cu adevărat nu doar atunci când se împute treaba, ci în deciziile pe care trebuie să le luați în fiecare zi sunt cei din al doilea segment, ăia care nu vin la serviciu doar pentru salariu, ci chiar le pasă de locul ăla de muncă. Ei sunt resursa dinamică, inteligentă, generatorii de idei, de energie și de soluții. Uitați-vă bine mai jos la cele șase nivele descrise de Gary Hamel și faceți o statistică: dacă peste 20% din ai voștri oameni sunt la etajele 4, 5 și 6, stați bine, peste media globală stabilită de cercetători. Asta nu e nici măcar o garanție a profitabilității și performanței pe termen lung, dar e un bun punct de plecare, dar dacă la etajele astea nu prea vă dă la număr atunci e clar, la autopsie se va nota că ați fost o companie mediocră, la fel ca majoritatea celorlalte.
Ierarhia capacităților umane la locul de muncă, după Gary Hamel:
Nivelul 6: Pasiunea
Nivelul 5: Creativitatea
Nivelul 4: Inițiativa
– – – – – – – – – – – – – – – – –
Nivelul 3: Competența
Nivelul 2: Conștiinciozitatea
Nivelul 1: Supunerea
5. Ideologia leadershipului
V-am explicat chiar la început ce vrea Hamel să spună aici. Da, s-a cam terminat cu CEO-ul ăla închis în turnul său de fildeș, de unde dă dispoziții de viață și de moarte după propria inspirație, informație sau deformație. Și s-a terminat cu companiile de tip armată, în care ofițerii știu ce-i de făcut și soldații execută și mor ca proștii pentru un ideal imprecis și pentru câteva cifre mai mari, după virgulă, în expresia cifrei de afaceri sau a profitului.
Acum peste 50 de ani, Douglas MacGregor venea cu alternativa Y la clasica Teorie X a managementului, propunând ideea, curajoasă la acea vreme, a transferării de încredere către angajați și a alocării unui anume nivel de autocontrol și responsabilitate către echipieri, fiindcă aceștia nu sunt doar niște șmecheri care abia așteaptă să chiulească (cum cred adepții Teoriei X), ci chiar sunt capabili să manifeste motivație și inițiativă și pot lucra de bună voie în beneficiul organizației.
Ei bine, azi am ajuns la cealaltă margine a eșichierului, iar adepții controlului obsedant, supravegherii riguroase, lipsei de încredere și desconsiderării propriilor angajați nu mai au cum să își susțină pozițiile, fiindcă acele organizații sunt cele care suferă ori fluctuații mari de personal și implicit pierderi considerabile din cauza costurilor de training, ori ajung rapid la eșec fiindcă distanța de la zona de contact cu clientela până la nivelurile decizionale este foarte mare și se parcurge prin proceduri greoaie și monstruos de impotente. Ori ai încredere în pregătirea, instinctele și ambiția oamenilor tăi și le dai șansa de a conduce afacerea ca și cum ar fi a lor, ori stai și numeri zilele până când vei ieși din piață, fără să poți pricepe ce ți s-a întâmplat.
Concluzie
Faceți cadou cartea lui Gary Hamel șefului vostru, îi veți da astfel șansa de a intra în contact cu o viziune fantastică și foarte proaspătă asupra conducerii afacerilor și, de ce nu, vă veți da vouă șansa de a trăi concret bucuria de a descoperi ce minuni pot face valorile, pasiunea, adaptabilitatea, creativitatea și noua ideologie a leadershipului, dacă sunt bine înțelese și asumate cu onestitate și entuziasm.
Eu visez deja să lucrez într-o astfel de companie și vreau din tot sufletul să particip la construirea unei astfel de organizații, în România, în următorii ani. Dacă vreți, aceasta este rezoluția mea, personală, pentru noul an.
