Când se naște o companie, de cele mai multe ori din focurile creatoare ale viziunii unui antreprenor curajos, majoritatea pariurilor care se fac sunt că va eșua. Cu cât e mai inovativă și mai rebelă sau disruptivă, cum e acum la modă să spui, cu atât e mai greu de înțeles.
Tocmai pentru că luptă împotriva tuturor și totuși reușesc, echipele din aceste companii sunt cele mai reticente, sceptice și se opun cel mai puternic schimbărilor. Paradoxal, totuși, pentru că la începuturi, ei au fost cei care au schimbat jocul, în domeniul lor. Când o companie ajunge la maturitate, nu mai are nicio scuză să păstreze cultura cu care a început, dacă timpul i-a dictat că nu i se mai potrivește. Asta dacă vrea să rămână de succes.
Cultura crește și se maturizează deodată cu compania
Momentul exact când atingi potențialul maxim al unei etape de dezvoltare organizațională e greu de identificat. E de obicei o combinație între „parcă lipsește ceva” și „ce urmează?” Și îți dai seama că ești pregătit pentru etapa următoare când înțelegi că schimbările aduc rezultate, doar că nu întotdeauna rezultatele prevăzute, ori cu care toată lumea e de acord. Deciziile strategice se iau pentru organizație, nu pentru individ.
E drept că nu întotdeauna toți membri unei comunități se maturizează în același timp cu aceasta. Așa că la începutul unui proces de schimbare te vei lupta cu propria echipa. Din fericire, C. Otto Scharmer de la MIT spune „Cinci oameni dedicați pot schimba lumea.” Acești pionieri acționează bazat pe încrederea lor într-o lume mai bună, pe viziunea ambițioasă personală și puterea organizației de a realiza această viziune. Iar diseminarea acestei emoții se face printr-o poveste bună, coerentă și reală, spusă celorlalți colegi.
Uneori poate părea că lupți împotriva oamenilor tăi. Cum transformi scepticismul în entuziasm?
Ajutorul cu forța nu atrage decât adversariat, dar când știi care este soluția care poate ajuta organizația, e o misiune demnă de a fi asumată, cu toate riscurile. E mai ușor să lucrezi cu oameni care se opun procesului, decât cu oameni pasivi, care nu au nimic de zis sau care au încetat chiar și să mai încerce, pentru că astfel n-ai putea măsura evoluția procesului.
Povestea schimbării, pe care o folosim să adunăm trupele în jurul ideii, este o poveste care să construiască o înțelegere comună, să ajute pe toată lumea implicată să vadă aceeași imagine de ansamblu a viitorului și să găsească motivația să pornească la drum. Iar cel mai important, să pornească toți în aceeași direcție.
O poveste clară a schimbării face oamenii să viseze și să lupte împreună
Scopul este ca această poveste să prezinte o imagine credibilă, cuprinzătoare, consistentă, logică, și mai ales realistă, despre inițiativele ce urmează să fie implementate. Iar pentru a obține rezultatul scontat, e nevoie să răspundem la un set de întrebări.
Ce trebuie să schimbăm?
Nevoia de schimbare este creată de probleme care ne blochează sau oportunități pe care nu le valorificăm. În ambele situații e nevoie de o diagnoză care să ne arate ce trebuie schimbat pentru a îmbunătăți situația, o diagnoză transparentă în care implicăm toată organizația, iar ale cărei rezultate sunt transmise tuturor celor implicați.
Care este viziunea noastră despre viitor?
Oamenii au nevoie să înțeleagă ce vor găsi la capătul procesului de schimbare, cu ce va fi mai bun viitorul lor, dacă acele modificări au loc. Fiecare dintre noi trece mai ușor la acțiune dacă realizează cum viața lui profesională și viața organizației vor fi mai bune, prin setul de acțiuni solicitate.
Cum va arăta harta schimbării?
Această întrebare se asigură claritatea și coerența. Dacă vom ști care sunt acțiunile și reperele importante de parcurs și care sunt termenele pentru realizarea acestora, putem să ne adaptăm mai ușor la factori perturbatori. De asemenea, putem măsura în timp real evoluția și șansele de reușită.
Ce înseamnă schimbarea la nivel individual?
Este rolul echipei de management să evidențieze schimbările, până la nivel de individ. Unele roluri vor fi redefinite, altele e posibil să dispară definitiv. Teama de schimbare este de fapt teama de necunoscut – și cu cât o vom elimina mai rapid, cu atât vom reuși mai repede să trecem efectiv la acțiune.
Care sunt principiile care ne ghidează?
Putem să folosim principiile companiei, sau să stabilim unele noi, care să ne ajute cu schimbarea. Important este să fie acceptate de echipa care va implementa schimbările și să fie aliniate la cultura organizațională.
Care sunt actorii și cum sunt fiecare din ei implicați în proces?
Se va crea o echipă responsabilă de transformare, iar restul colegilor vor fi anunțați, în mod clar, cum se va schimba modul de lucru, atât în timpul procesului, cât și după implementare. Alegeți persoanele cu abilitățile și competențele cele mai potrivite pentru implementarea acțiunilor decise, pe sectoare de interes. Pentru a avea un nivel ridicat de implicare și responsabilitate, ajută să avem voluntari care să se alăture proiectului.
Un plan bun și stăruința te duc departe, însă păstrează-te realist.
Schimbarea e greu de înțeles inițial, la toate nivelurile companiei, pentru că e nevoie de resurse, de învățarea unor noi tipare și abilitați, apar limitări care trebuie compensate și bariere ce trebuie depășite. Este o acceptare a necunoscutului, un moment de vulnerabilizare profesională, când echipa va trebui să spună „nu știu, e posibil să greșim, dar e decizia corectă”. În tot acest haos, o poveste care să aducă în ecuație claritate, motivație și înțelegere comună poate face diferența.
Va trebui să acceptăm din start și ideea de eșec în implementare. Uneori, oricât de bună e povestea, oricât de clară e viziunea și de motivante sunt recompensele de la finalul călătoriei, unele organizații nu vor reuși să ducă la bun sfârșit procesul și vor reveni, la primul blocaj, la obiceiurile și comportamentele ilogice, nepotrivite ori toxice anterioare. Doar am făcut așa de 20 de ani și am avut succes, de ce să schimbăm tocmai acum?
Scrie-ne în comentarii cum au arătat ultimele perioade de schimbare în compania din care faci parte. S-au schimbat mentalitățile din echipă, schimbarea a fost îmbrățișată de majoritatea membrilor, sau, din contră, obiectată?
***
Acest articol este scris de invitatul nostru Mihai Chiratcu, cu contribuția și completările echipei editoriale Hacking Work.
Mihai este un om cu ADN de vânzător care din 2015 ani a dezvoltat și implementat proiecte de change management și transformare, cu focus pe cultura organizațională. Spune că misiunea lui este de a construi organizații și comunități empatice, care au o cultură clară, organizații și comunități agile, care doresc să conteste status quo-ul. Este o persoană care acceptă provocările cu brațele deschise și căreia îi place să construiască culturi sănătoase, echipe unite și strategii de impact.
Foto copertă: Freepik.
