Cum aduci oamenii înapoi la birou? Trei idei puternice dintr-o cercetare globală a Microsoft.

Sunt multe studii, rapoarte și opinii care susțin munca de la distanță sau hibridă, însă există și unele cercetări care argumentează că munca remote nu este în favoarea angajaților și a organizațiilor. 

Dacă ne îndreptăm atenția înspre angajați și angajatori, se disting două tabere aflate pe poziții de neconciliat: angajații care nu vor să revină la birou și preferă să lucreze de la distanță și angajatorii care simt că pierd controlul asupra angajaților și insistă pentru reluarea muncii 100% de la birou.

Pe lângă rezistența din partea angajaților, creșterea inflației, scăderea bugetelor și piața actuală a forței de muncă sunt alte provocări serioase cu care aceștia se confruntă.

Iată de ce este mai mult decât necesar ca liderii să echilibreze așteptările și interesele angajaților cu succesul organizației:

„Angajații care prosperă sunt cei care vor oferi organizațiilor un avantaj competitiv în mediul economic dinamic actual”, spune Satya Nadella, președinte și CEO la Microsoft.

Așadar, crearea culturii organizaționale și a experienței profesionale a angajaților pentru a satisface nevoile talentelor din piața muncii trebuie să capete o abordare diferită, actuală.

Microsoft vine în ajutorul cunoașterii în management, realizând o nouă cercetare de amploare, întrebând 20.000 de persoane din 11 țări, în paralel analizând tendințele din piața muncii și descoperirile Glint People Science.

Rezultatele acestui studiu indică trei piloni după care liderii să se ghideze pentru a alinia nevoile și așteptările angajaților cu obiectivele și cultura organizației.

1. Opriți paranoia productivității și ascultați oamenii.

Studiile ne arată că cei care lucrează de la distanță petrec mai multe ore în fața laptopului decât o făceau înainte de pandemie când munceau de la birou.

La polul opus, liderii – neliniștiți de semnele declinului economic, se îndoiesc de productivitatea angajaților. Conform raportului Microsoft, numărul întâlnirilor săptămânale realizate prin Microsoft Teams s-a majorat cu 153% de la începutul pandemiei și nu există semnale de scădere. 

85% dintre liderii incluși în studiu susțin că munca la distanță a creat dificultăți privind încrederea în productivitatea angajaților. Unele organizații au introdus tehnologii din ce în ce mai inovatoare pentru a-i spiona pe angajați. Am vorbit despre ele în ediția 8 a Hacking Work News. 

Din cauza lipsei de context pe care o au angajații cu privire la aceste activități de spionaj și monitorizare, le va fi afectată încrederea și vor încerca, prin diferite mijloace, să păcălească acele tehnologii prefăcându-se că muncesc (practicând ”hacking work”).

Aceste practici au contribuit la creșterea susceptibilității liderilor care se tem că lipsa productivității se datorează angajaților care nu lucrează și pierd din vedere creșterea orelor de lucru, a întâlnirilor online și a altor indicatori asemănători.

Există o discrepanță imensă între procentul liderilor care au deplină încredere în echipa lor că este productivă – 12% și angajații care susțin că sunt productivi la locul de muncă – 87%. 

Managerilor le este mai greu să aibă încredere în angajații care lucrează de la domiciliu și susțin că au mai puțină vizibilitate asupra muncii pe care aceștia o desfășoară. Angajații se simt copleșiți, presați să arate că muncesc și sunt deseori bombardați digital. 

Este nevoie ca liderii să nu își mai facă griji dacă angajații muncesc suficient, ci să îi ajute să se concentreze pe activitățile și sarcinile cele mai importante. Pentru 81% dintre angajați este important ca managerii să îi ajute să prioritizeze volumul de muncă, dar doar 31% afirmă că au primit îndrumări clare din partea acestora. 

Remedierea acestor probleme trebuie să înceapă de la vârful organizației. 74% dintre manageri spun că i-ar ajuta mai multe îndrumări privind prioritizarea activității și ar duce la o îmbunătățire a performanței, iar 80% dintre ei ar dori mai multă claritate din partea liderilor organizației cu privire la prioritățile companiei. 

Această prioritizare trebuie să treacă dincolo de o simplă și banală reordonare și grupare a listei de sarcini. Liderii trebuie să creeze claritate, să ofere un scop oamenilor și să alinieze munca acestora cu misiunea și obiectivele organizației. 53% dintre manageri și 48% dintre angajați susțin că sunt epuizați, suprasolicitați și se simt copleșiți, intervenția liderilor fiind singura modalitate în care se poate acționa eficient.

Creați un climat bazat pe feedback continuu, bidirecțional (atât din partea angajaților, cât și din partea liderilor) bazat pe ascultare și luați celor mai potrivite măsuri. Raportul realizat de Microsoft ne arată că doar în cazul a 43% dintre angajați compania din care fac parte le solicită feedback cel puțin o dată pe an, asta însemnând că 57% dintre angajați nu sunt ascultați sau întrebați.

Deseori feedback-ul se colectează și apoi nu se întâmplă nimic: 75% dintre angajați consideră că acesta este solicitat prea rar, iar 75% dintre cei cu rol decizional susțin că nu se întreprind acțiuni în urma colectării feedback-ului. Organizațiile ai căror lideri ascultă angajații și iau în calcul informațiile pe care le primesc de la aceștia reușesc să mențină sau să obțină un avantaj competitiv.  

Angajații care observă că feedback-ul oferit a fost luat în considerare și utilizat pentru a stimula schimbarea sunt mai mulțumiți (90%) și mai implicați (89%) comparativ cu cei care susțin că angajatorii nu încurajează schimbarea – dintre aceștia, 16% se gândesc să plece în următorul an.

Ce pot face liderii de organizații:

1. Stabiliți obiective care aliniază munca oamenilor cu obiectivele organizației, precizați rezultatele-cheie așteptate și ce vă doriți ca angajații să facă pentru a le realiza.
2. Creați și consolidați o cultură care recunoaște și recompensează implicarea și impactul angajaților, nu doar activitatea. 
3. Colectați regulat feedback la nivel de organizație, departament, echipă și împuterniciți managerii și liderii să asculte, să antreneze și să ia decizii pentru a îmbunătăți performanța generală și bunăstarea echipelor.

2. Înțelegeți că oamenii vin la birou pentru conexiune socială valoroasă.

Raportul Microsoft arată cât se poate de clar că oamenii merg la birou pentru a regăsi ceea ce le lipsește când lucrează de la distanță – conexiunea socială. Construirea sau reclădirea unui capital social în cadrul organizației reprezintă o pârghie solidă pentru ca birourile să fie din nou atractive pentru angajați.

82% dintre cei care au rol decizional în companii menționează că întoarcerea angajaților la birou este o preocupare în anul următor, însă angajații așteaptă altceva: autonomie și flexibilitate privind modul, timpul sau locul din care lucrează. O abordare durabilă și sănătoasă necesită concentrarea eforturilor pe reconstruirea acestui capital.

84% dintre angajați ar fi motivați să se întoarcă la birou dacă ar avea posibilitatea de a socializa cu ceilalți colegi de muncă, iar 85% ar fi motivați de refacerea legăturilor din cadrul echipelor. Totodată, 73% dintre aceștia ar merge la birou dacă ar ști că vor fi și alte persoane din cadrul echipei. 

Din nefericire, marea majoritate a companiilor, managerilor și șefilor încearcă să-i convingă și să-i forțeze pe oameni să se întoarcă la birou folosindu-se de tot soiul de politici corporative care, în mod evident, nu prea mai funcționează. Conexiunile umane ar putea reprezenta acea pârghie pe care companiile să o folosească pentru a atrage angajații din nou la birou. 

Pentru tineri e foarte important să simtă că fac parte dintr-o comunitate și să creeze conexiuni cu colegii, mai ales cu cei experimentați, cu persoanele aflate în poziții de conducere (78% din generația Z și Millennials comparativ cu 72% Gen X și cele anterioare) și cu managerii direcți. Angajații sunt mai motivați să meargă la birou pentru a se întâlni cu colegii și prietenii, decât pentru a le face pe plac managerilor și companiei. 

68% dintre cei cu putere decizională susțin că asigurarea și menținerea conexiunilor sociale din cadrul echipelor a reprezentat o provocare moderată sau majoră datorită trecerii la un mod de lucru hibrid. Angajații resimt acest lucru ca pe o ruptură, spunând că relațiile în afara grupului lor de lucru au avut de suferit (51%) și se simt deconectați de companie (43%).

Cu siguranță tehnologia are un rol important în dezvoltarea și menținerea conexiunilor indiferent de locul din care lucrează oamenii. Cea care are o importanță crucială este comunicarea eficientă care, pe lângă caracterul informativ, trebuie să fie autentică. Pentru angajați, autenticitatea este principala calitate a unui manager pentru a-i sprijini în a-și face munca cât mai bine.

Măsurile pe care le puteți lua:

1. Folosiți timpul petrecut la birou pentru a ajuta angajații să reconstruiască legăturile și rețelele din cadrul echipei;
2. Ajutați angajații să rămână conectați unii cu alții, cu conducerea și cultura companiei, indiferent de locul din care lucrează;
3. Creați o comunitate digitală cu instrumente moderne de comunicare care să stimuleze conversația, să le dea oamenilor curaj să se exprime și să construiască o conexiune între companie și angajați.

3. Acordați prioritate învățării și dezvoltării personale a angajaților.

Atunci când oamenii nu simt că au posibilitatea de a crește și de a învăța există multe șanse ca aceștia să plece, arată datele. În loc să se împotrivească și să lupte contra acestor tendințe, liderii buni vor acorda o atenție sporită învățării și creșterii, ajutându-i atât pe oameni cât și organizația să se dezvolte. 

Persoanele din Generația Z și Milenialii își doresc să fie propriul lor șef și vor rămâne în companii doar dacă acestea vor reuși să le ofere flexibilitatea de a se implica în proiecte secundare. 52% dintre aceștia au în vedere schimbarea locului de muncă în următorul an. Angajații generației Z fac tranziția de la un loc de muncă la altul într-un ritm mai rapid decât alte generații, în creștere cu 22% în ultimul an.

56% dintre angajați și 68% dintre cei din poziții decizionale spun că nu există suficiente oportunități de creștere în compania lor pentru a-și dori să rămână pe termen lung. Mulți angajați simt că trebuie să părăsească o companie pentru a-și putea dezvolta abilitățile.

2 din 3 angajați ar rămâne mai mult timp în companie dacă ar fi mai ușor să-și schimbe poziția pe plan intern. Concentrarea pe creșterea pe termen lung și dezvoltarea competențelor poate explica de ce 68% dintre angajați ar prefera să facă o mișcare laterală care implică noi abilități decât o mișcare verticală avansată, dar care are mai puține oportunități de creștere și învățare.

Angajații consideră oportunitățile de învățare și creștere ca fiind principalul motor al unei culturi excelente a muncii (parametru care era pe locul 9 în 2019, în aceeași cercetare). Neglijarea acestora poate constitui o amenințare majoră pentru companie, iar prioritizarea este o modalitate eficientă de fidelizare a oamenilor din companie.

Cum puteți acționa:

1. Transformați învățarea și creșterea în elementul central al experienței angajaților – identificați resurse și experiențe de învățare potrivite fluxului de muncă pentru a reduce decalajul de competențe.
2. Recunoașteți că oamenii își doresc îmbogățirea abilităților. Transformați mobilitatea internă într-o prioritate cheie care să-i ajute pe angajați să vadă cariera ca un perete de cățărat, mai degrabă decât ca pe o scară.
3. Creați un climat și o cultură în care oamenii își pot dezvolta abilitățile, își pot construi o carieră și își pot găsi un scop, ajutând în același timp organizația să prospere.

Schimbările din ultima perioadă nu sunt temporare, iar flexibilitatea nu este un moft al angajaților. Liderii care au claritate și se concentrează pe oameni și creștere pot valorifica atât munca în sistem hibrid, cât și potențialul oamenilor din organizație. 

***

Am scris acest articol împreună cu colega mea Izabella Lukacs, din echipa determinată și motivată cu care lucrez la toate proiectele Hacking Work și la SPOR – Școala Pentru Oameni Responsabili.